前言
不同于科研可以专研的很深而无需转化成生产力，工程化是一套将项目转化成产品从而达成生产力目标的科学方法论。架构师是业务与技术、产品之前的桥梁，除了熟练掌握软件开发的本质、方法论、技能、工具还应该具备工程化能力与项目管理能力，即任务的分析，拆解，计划，执行，领导，管控与团队的组织与管理。
工程化
工程化就是任务拆解
任务拆解是个有拆有合的过程。一个大的工程任务往往是由很多的小个的任务组成的，如何将一个大任务拆解成合适的小任务，能将大任务拆解成什么样的小任务，能拆解到什么粒度，拆解是否准确，这是”拆“。怎样对任务进行量化与质化，怎么将任务落地到具体的执行人员上，这是“合”。任务拆解比较的考验工程人员的工程能力，任务拆解是否成功是工程进度与工程交付能否成功的关键要素之一。
工程化就是取舍
工程化是取舍的艺术，工程受限于已有的条件，需要做出适当的取舍，才能解决实际问题。资源都是有限的，项目开工之前先搞清资源与人员能力，然后制定人员调配策略与合理的进度安排，需要计划让哪些人员去处理哪些问题，也需要制定合理的资源调度策略，从而才能稳操胜券。
比如“田忌赛马”就是一个经典的人力与资源的调配故事，精明的项目管理人员在项目开工之前就能彻底的预判结果，告诉资源掌控者我缺啥需要啥，满足这些条件才有取胜可能，然后再采用合理的策略从而抵达目标获取胜利。不同的人员会制定不同的策略，这也是工程人员的能力差异所在。
工程化就是组织与沟通
一个工程往往需要几十、几百甚至几千、几万人协同工作为达成一个共同的目标而奋斗，因此，在工程中人员的组织、沟通协调也非常重要，合理的人放到合适的位置，才能发挥其能力从而高效的解决实际问题，同时工程也讲究文档化、标准化、流程化与规范化。
工程化就是进度安排
将任务进行拆解仅是工程化解决问题的一个步骤，任务拆解之后还要区别主要矛盾与次要矛盾，进行优先级排序与里程碑确定，需要从时间上进行合理的安排与调度，最终让每一个子任务之间做到有效的协同与交付。
项目管理是工程化的子集
工程化是以现有资源与技术为基础，通过加人员、技能、知识组合起来，短时间内快速解决实际的复杂问题的一种方法。软件工程是指将系统化、规范、可度量的方法应用于软件开发的过程以及软件的运行和维护，其包括两方面内容：软件开发和软件项目管理。因此，项目管理是工程化的子集。
项目管理
项目铁三角
项目铁三角指的是项目管理的四个重要方面，即：
范围：需要做什么；
时间：什么时间做完；
成本：投入多少资源；
质量：做到什么程度才算达标。
范围、成本、时间三者之间任何一个变动均会对其他两项产生影响，如下图所示：
范围扩大（需求增加），做的事情多了，时间进度就需要延长，并且成本也会增加。如果做的事情多了而时间与成本投入又不变那么必然影响到质量。如果不打算减少所做的事情，就必然需要多投入成本（比如时间，人力），否者质量与范围又无法保证。范围、时间、成本之间的制约关系是必然存在的，但是也要依据实际情况而采取合适的方法，有的项目时间节点是固定的、有的质量要求严格、有的有固定的成本约束等，因此，需要根据情况进行合理的调整。
项目三重境
第一重，满足客户质量要求，这是项目管理的最基本的需求，在范围、时间、成本之间获取平衡是为了达到客户的质量要求；
第二重，满足业务的需求，项目管理人员需要懂业务，需要知道为什么需要做，什么是客户需要的，避免项目大方向的错误；
第三重，满足组织成员的需求，项目是由人实施的，其注入了人的精神与意志，因此也需要了解组织成员的需求，准确并且满足成员的需求，才能更好的推进项目。
项目拆解
道与法
架构师完成概要设计后就需要进行项目拆解，拆解的成功与否是项目能否按期交付的关键，在进行项目拆解的时候需要遵循以下的“一人二法三要素四角色”原则，
一人： 项目是由人执行的，人是项目里最关键的要素，合适的任务要拆解到具体的合适的人员上；
二法：量化与质化，任务拆解需要能量化（类似KPI，比如先赚它一个小目标：一个亿）有具体的时间、具体的数值，不能量化的需要质化（如同OKR，比如客户对这个质量感到满意，这个缺陷的修复方案QA已验证接受等，这个策略已经被客户所接受）；
三要素：即范围、时间、成本，在有限的成本、范围、时间约束下达成质量目标；
四角色：即RACI角色: 谁负责（R = Responsible）: 谁来干这活，谁批准（A = Accountable）：谁说了算，咨询谁（C = Consulted）：专家团，顾问是谁， 通知谁 (I =Informed)：谁需要被通知到，谁需要知道这个进度与风险。
术与器
如何进行拆解，能拆解成什么样的任务，这也比较考验项目管理人员的专业技能，这属于”术” 的范畴，同时也可以借助合适的工具（器）编排拆解的任务与进度。
项目计划
1，项目计划的本质是项目执行人员的承诺，因此，不同于产品与项目制定人员比较看重的是项目的价值，执行人员通常会比较关注项目的资源投入、技术难度、技术实现、里程碑、奖罚等，因此对于计划都会比较的谨慎；
2，计划本身没有太大作用的，但是没有计划却万万不行，如同“天气预报”，没几次预报会准确，但是好处是有了计划就有了可预测性；
3，大的项目计划需要拆分成合理的里程碑，每个里程碑都能对应到一个最小可交付版本（MVP）用于进行市场验证（PMF）；
4， 大方向与里程碑先保证正确，过程中进行小调整。
有时候计划的交付时间点是固定的，其由商业交付时间点反推，那么就需要在 “范围，成本与质量承诺”这三点上进行合理的取舍。
人员与组织
项目是由人完成的，了解团队成员的需求，满足TA所要的，这样具有保持团队稳定以及项目价值输出的可行性。
小结
本文从宏观角度概述了工程化与项目管理的差异，只会项目计划那是最初级的项目管理，更高级的项目管理是懂方法论，懂任务拆解，懂项目计划，懂业务、也懂人与组织等。在宏观上了解了工程化与项目管理，还需要微观上进行实践，手把手的操作过、练过、蹲过坑、吃过苦头才能叫做“实践出真知”。另作者能力与认知都有限，”我讲的，可能都是错的“，欢迎大家拍砖留念。
作者简介
常平，中科大硕，某AI独角兽深度学习首席软件工程师，前EMC 大数据资深首席工程师，主要工作背景在深度学习、流式大数据、云计算、分布式中间件以及Linux内核。
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参考资料
[1] https://www.zhihu.com/question/26699139
[2] 《网易一千零一夜 - 互联网产品项目管理实战》 网易杭研项目管理部著